Çalışan Yaşam Döngüsünde Elde Tutma Aşaması

Çalışan yaşam döngüsünde elde tutma ve ayrılış aşamalarını ele alacağımız yazımıza başlamadan önce yazı dizimizin şu ana kadar hangi konuları kapsadığını kısaca hatırlayalım.

Birinci bölümde, dünya çapında pek çok İK profesyonelinin önemli bir model ve bir çatı yolculuk haritası olarak takip ettiği, çalışan yaşam döngüsünün ne olduğunu, hangi sebeplerle, nasıl ve ne zaman ortaya çıktığını ele aldık.

İkinci bölümde, çalışan yaşam döngüsü içerisindeki ilk iki evre olan çekim ve işe alım aşamalarından bahsettik. İşveren markası ve işe alım süreçlerini detaylıca işlediğimiz bu bölümde içinde bulunduğumuz yetenek kıtlığında nitelikli iş gücüne ulaşmak için çok önemli içgörülere de yer verdik.

Çalışan yaşam döngüsü içerisindeki üç ve dördüncü evreler olan uyumlandırma ve geliştirme evrelerini kapsamlı bir şekilde ele aldığımız üçüncü bölüm, uzun işe alım süreçlerinden sonra aday kaybetmek istemeyen hatta işbaşı yapan çalışanlarının verim ve üretkenliğini süratle artırmak isteyen İK profesyonelleri için oldukça önemliydi.

Yazı dizimizde bu noktaya kadar kaleme aldığım tüm makalelerde odak noktamız, içinde bulunduğumuz son yılların en çetin yetenek kıtlığında, doğru adaylara ulaşabilmek ve onları ikna ederek kuruma katabilmek üzerine yoğunlaşmıştı.

Dünyada %75, Türkiye’de ise %76 oranına ulaşmış olan yetenek kıtlığı¹, bugün işe alım ekiplerinin ulaştığı her dört adaydan üçünün ya pozisyon için yeterli derinliğe sahip olmadığı ya da adayın pozisyonla ilgilenmediği bir iş gücü piyasası oluşturuyor. Geriye kalan tek nitelikli aday için yaşanan büyük rekabete karşı kazanmak da şüphesiz ki oldukça zorlu bir imtihan.

Her zaman söylediğim gibi, sağlıklı bir çalışan deneyimi, çalışma hayatında sadece ilk gün değil, her gün yaşatmak ve sürdürülebilir kılmak zorunda olduğumuz uzun soluklu bir maraton. Dolayısıyla, bu bölümde tüm işverenlerin ve doğal olarak her İK profesyonelinin ortak gayesi olan çalışanı elde tutmaktan bahsedeceğiz.

Ancak çalışanı elde tutmak için yapılması gerekenler konusuna değinmeden önce, mevcut durumda çalışanların işverenlerine ne kadar bağlı olduğunu ve çalışanı kurumundan ayıran etmenleri, veriler ışığında anlayabilmemizin önemli olduğunu düşünüyorum.

Çalışan Bağlılığı (Employee Engagement)

Çalışan bağlılığı ne demektir? Çalışan bağlılığı konusunda yirmi yılı aşkın süredir yaptığı küresel araştırmalarla bu alanda dünya çapında bir otorite kabul edilen Gallup, çalışan bağlılığını “çalışanın işine ve işverenine karşı hissettiği ilgi ve heves” olarak tanımlıyor.²

Peki sizce işine ve işverenine karşı ilgili ve hevesli çalışanların oranı ne olabilir? Sonuçlar sizi şaşırtabilir. Çünkü Gallup’un küresel araştırma sonuçlarına göre 2024 yılı itibarıyla dünyada çalışan bağlılığı oranı %23, Türkiye’de ise %15!³

Öte yandan bu veriyi doğru bir şekilde yorumlayabilmek için %15’ten geri kalan kısmın da kırılımlarına bakmak gerekiyor.  Çünkü bence asıl endişe veren veri, bağlılık oranının %15 olması değil. Yüzdenin geri kalan kısmında yer alan %62’lik kopuk (disengaged) ve %23’lük tamamen kopuk (completely disengaged) çalışanlar.⁴ Veri seti içerisinde kopuk olarak tanımlanan çalışanlar 2022 yılı sonunda sessiz istifacılar (quiet quitters) olarak tanıdığımız ve ancak “kovulmayacak kadar çalışan” kişiler. Tamamen kopuklarsa, iş gücü kompozisyonuna 2023 Mart ayı itibarıyla katılan sesli istifacılar (loud quitters). Özellikle sesli istifacılar toksik tabiatları gereği şirketin geri kalan kısmını da kültürel olarak bozan olumsuz bir etkiye sahipler.

Çalışanın Şirketine En Bağlı Olduğu Gün

Çalışan bağlılığını yükseltmek için bugüne kadar pek çok şey denendi. Ancak sonuçlara baktığımızda denenen tüm bu uygulamaların pek de işe yaradığı söylenemez. Acaba bağlılık konusuna hep yanlış yerden yaklaşmış olabilir miyiz? Belki de “Biz bu bağlılığı nasıl yükseltiriz?” sorusu yerine “Bağlılığı düşürmemek için ne yapabiliriz?” sorusu daha doğru bir başlangıç noktası olabilir.

Düşünün. Bir çalışanın şirketine en bağlı, hatta bir adım daha ileri giderek, en bağlı, en hevesli, en meraklı, en tutkulu hissettiği gün sizce hangi gündür? İlk gün! Çalışan ilk gün şirketine adeta pelerinini kuşanmış bir süper kahraman edasıyla gelir. İlk gün coşkusuyla, kapıdan içeri “Çözülemeyen, üstesinden gelinememiş, yapılamamış hangi iş varsa talibim!” diyerek girer. Zirve bağlılık!

Peki ama sonrasında şirket koridorlarında, ofis ortamında, hat başında, mağazada ne olur da bu %100 bağlılık %15’lere kadar düşer? Hemen bir iki örnek vermek isterim. Bakın bakalım örnekler arasında size de tanıdık gelen olacak mı?

• “Bu işi neden yapıyoruz? Neye hizmet edecek?” diye soran çalışanı “Hayda! Sen sorgulamaya bu kadar erken başladıysan işimiz var seninle!” diye terslemek.
• “Bir fikrim var!” diyen çalışana “Eski köye yeni adet!” diye yanıt vermek.
• “Bir daha anlatır mısınız?” diye soran çalışana “Yine mi anlamadın?” diye çıkışmak.
• “Şu an elim kolum dolu!” diyen çalışana “Akşam kalır yaparsın” diyerek göndermek.
• “Ne zaman terfi ederim?” diye soran çalışana “Çayda dem, burada kıdem aslanım!” demek.
• “Maaşa zam olur mu?” diye soran çalışana “Ne zammı? Zamanında yattığına şükret, bak millet ne durumda” diye göz dağı vermek.

Gördüğünüz gibi bağlılığın düşmesi için öyle uzun uzadıya uğraşlara gerek yok. Yöneticinin ya da İK iş ortağının ağzından çıkacak tek bir fevri yorum çalışanın işine ve işverenine karşı hissettiği ilgi ve hevesin pencereden uçup gitmesi için yeterli olabilir. Bağlı bir iş gücü için öncelikle çalışanı kurumdan nelerin uzaklaştırdığını, dürüstçe, tespit etmek ve bu etmenleri bir an önce kültür içerisinden temizlemek gerekiyor.

Çalışan Devir Oranı

2024 verileri halen tam olarak çıkmamış olsa da kısmi olarak erişebildiğimiz birtakım veriler, çalışan devir oranı gibi dünya çapında tüm İK ekiplerinin odak metriklerinden birisinde durumumuzu gözler önüne sermek için yeterli. Örneğin, 2024 ilk çeyreği sonu itibarıyla Türkiye’de çalışan devir oranı %34⁵. Yani İK profesyonelleri olarak hepimiz elimizde delik kovalarla dolaşıyoruz. Yaptığımız iş de haliyle havuz problemi çözmeye benziyor. Bir musluk havuzu doldurmaya çalışırken bir diğer musluk da suyu boşaltıyor. Bu havuz ne kadar sürede dolar? İyi soru.

Ancak daha önce de söylediğim gibi asıl endişelenmemiz gereken veri, çalışan devir oranı olmayabilir. İş gücünü sağlıklı bir kompozisyonda tutmak isteyen her şirketin, belirli bir oranda çalışan devir oranına ihtiyacı vardır. Çalışmalara göre bu oran ortalama %10 seviyelerinde olmalıdır. Aksi takdirde yazı içerisinde bahsettiğimiz gibi kurum içerisinde sessiz ve daha da endişe verici şekilde sesli istifacıları taşıyor olabilirsiniz. Halbuki bu çalışanlar imkân oluştuğu takdirde belki de bir başka şirketin bağlı ve verimli çalışanları haline dönüşebilirler. Her çiçek kendi toprağını ararmış sözü boşuna söylenmemiştir.

Öte yandan bugün Türkiye’de İK liderlerinin %70’inin “yetenekleri elde tutmakta zorlanıyoruz” demesi asıl kaygı duymamız ve acilen önlem almamız gereken veridir.⁶ Çünkü bu veride yetenek olarak tabir edilen çalışanlar %15’lik bağlı çalışan grubunu temsil eder. Şöyle düşünün. Bağlı çalışan öyle güçlü bir kaldıraçtır ki %15’i ile bile bugün şirketler iş sürdürülebilirliklerini sağlayabiliyorlar.  Ancak bu oranın daha da azalmasına müsaade ederek gereksiz riskler almaya gerek olduğunu düşünmüyorum.

Çalışanlar Neden Gidiyor?

Bu sorunun ilk ve en öncelikli yanıtını bilmek için alim olmaya gerek yok. Dolayısıyla yanıtın şaşırtıcı olmayan tarafını hemen paylaşayım. İçinde bulunduğumuz ekonomik kriz ortamında çalışan, Maslow’un piramidinde ilk basamakta sıkışmış durumda. Yani herkes ayı döndürmeye çalışıyor. Bu sebeple de çalışanların %93’ü için en öncelikli sebep maaş ve yan haklar.⁷ Öyle ki, çalışanlar %60’ı gitme / kalma (leave or stay) kararını verirken kendilerine mevcut şirketlerindeki maaş ve yan hakları dikkate alarak bir yol çiziyorlar.⁸

Her iki veride de yalnızca maaş değil, maaş ve yan haklar ifadelerinin kullanıldığına dikkatinizi çekmek isterim. İK ekipleri olarak maaş beklentilerini ancak belli bir noktaya kadar yönetebiliyoruz. Bir noktadan sonra korumamız gereken iç dengeler sebebiyle elimiz kolumuz doğal olarak bağlanıyor. Ancak bu denizin bittiği anlamına da gelmiyor. Keza yan haklar alanında biraz daha hareket serbestisi olan, çözüm paketlerini biraz daha hedef kitle bazında segmente ederek sunan şirketler neredeyse her şirketin medyanda maaş önerdiği, kopyala / yapıştır yan hak paketleri sunduğu bir işe alım piyasasında adaylar için de çalışanlar için de rekabetten kolaylıkla ayrışabilir.

Çalışanların gitmesinde ikinci en büyük sebebin iş / özel yaşam dengesi olarak öne çıktığını görüyoruz. Keza araştırmalara göre genç profesyonellerin %34’ü, deneyimli profesyonellerinse ancak %35’i şirketlerinin iş / özel yaşam dengesine yeterli özeni gösterdiğini düşünüyor.⁹ Peki bunun sonucu ne? Pazartesileri işe enerjik başlayan çalışanların oranı genç profesyonellerde %43, deneyimli profesyonellerdeyse %56.¹⁰ Yani iş gücünüzün yarısı haftaya kırmız pil uyarısı vererek başlıyor.

İçinde bulunduğumuz ekonomik kriz ortamında şirketlerin ayrılan çalışanların kadrolarını dondurduğunu, hatta tümden kapatma refleksinde olduğunu görüyoruz. Ancak ayrılan çalışanların işleri de kendileriyle birlikte kapıdan çıkıp gitmiyor değil mi? O işleri birilerinin yapması lazım. Kim onlar? Ya ayrılan çalışanın ekibi ya da yöneticisi. Hali hazırda zaten iş yükü başını almış gitmiş çalışanlara bir de ayrılan çalışanın işlerini yıktığımızda ne oluyor peki? Gelsin akşam mesaileri, hafta sonu çalışmaları ve kısa bir süre sonra da kaçınılmaz olarak tükenmişlik sendromu.

Yeni Müşteri, Farklı Beklentiler

İş gücünün sahnesinde artık yeni bir nesil var. Z kuşağı. 1997 ve sonrasında doğan bu nesil bugün artık 20’li yaşlarının ikinci yarısında. Yani ilk kademe yönetim seviyesi için yeterli tecrübeye çoktan sahipler. 2025 yılında (3 ay sonrasından bahsediyoruz) iş gücünün %25’ini, 2030 yılı itibarıyla da %33’ünü oluşturacaklar. Yani bugün her dört, 2030 yılından sonra da her üç çalışandan biri Z kuşağı olacak. Z kuşağı, 2030 yılı itibarıyla orta kademe yönetim seviyesi için de yeterli tecrübeye ulaşmış olacak. Hadi bu kuşağı biraz daha tanıyalım.¹¹

Bir kere maddi imkanlar onlar için önemli. Z kuşağının %46’sı yüksek maaş talep ediyor. Ancak bunun sebebi paragöz olmaları değil. İyi bir finansal getiriye sahip olarak kendilerini bildiklerinden beri ekonomik zorluklarla başa çıkmaya çalışan ebeveynlerine destek olmak istiyorlar ya da en azından ebeveynlerinin üzerinde yük olmak istemiyorlar.

Esnek çalışma da Z kuşağı için oldukça önemli. Z kuşağı gençlerinin %40’ı için esnek çalışma olmazsa olmaz. Çünkü tüm zamanlarını tek bir kuruma adamak yerine farklı kurumlarda çalışarak ya da bir yandan çalışırken diğer yandan eğitimlerine veya tahsil hayatlarına devam ederek kendilerini süratle geliştirmek istiyorlar. Bu imkân onlar için o kadar önemli ki esnek çalışma imkanını yüksek maaşa tercih eden Z kuşağı oranı %75. Son olarak beceri setlerini güncel ve hatta geleceğin dünyası için geçer akçe tutmaya öyle önem veriyorlar ki beceri gelişimine kırmızı çizgi diyen Z kuşağı oranı %74.

Süratli Hizmet Beklentisi

Bu kuşağa dijital yerliler (digital natives) dendiğini duymuş olabilirsiniz. Çünkü teknolojiyi bizim gibi sonradan öğrenmediler. Teknolojinin içine doğdular. Yani teknoloji onların ana dili. Market, yiyecek, giyim veya ev eşyası ihtiyaçlarından çiçek siparişine kadar hemen her ihtiyaçlarını uygulamalar üzerinden görüyorlar. Dolayısıyla pek çok farklı seçenek arasından tercih yapmaya ve aynı gün ya da en kötü ertesi gün teslim gibi süratli hizmet süreleri onlar için norm olmuş durumda. Z kuşağı gün içerisinde ortalama beş saat internette (doğal ortamlarında) vakit geçiriyor ve bu kuşağın mensuplarının %86’sı online sipariş öncesi en az üç kullanıcı yorumu okuyarak karar veriyor.¹² Bu veriyi sonraki yazımızda çalışan yaşam döngüsünde ayrılış aşamasını incelerken daha detaylı ele alacağız.

Tüketici alışkanlığı olarak çok seçenekli, tavsiye oranı yüksek ve süratli hizmete alışmış bir müşteri olarak Z kuşağı bugün aynı tüketici davranışlarını çalışma ortamında İK ekibinden ve yöneticisinden de görmek istiyor. Dolayısıyla örneğin bir geri bildirim için neden aylarca beklemesi gerektiğini anlayamıyor. Üstelik bu beklentilerinde yalnız da değiller. Keza pandemide geçen 3 yıl aynı süratli online hizmet alışkanlığını kazanmış diğer nesiller de şu an çalışan rollerinde tıpkı bir müşteri gibi çok daha yüksek beklentilere sahipler.

Telafi Süreçleri (Service Recovery)

Z kuşağı kendi alışverişini yapmaya başladığından beri, pandemiden bu yana online alışverişin avantajlarına iyiden iyiye alışmış diğer tüm kullanıcılar da son 3 – 4 yıldır sadece süratli hizmet almakla kalmadılar. Aynı zamanda alışverişleri esnasında herhangi bir şey ters gittiğinde yaşadıkları olumsuz müşteri deneyimi karşılığında da telafi hizmeti aldılar. Sipariş ettiğiniz kahve kupası kırık mı çıktı? Aldığınız spor ayakkabı ayağınızı mı vurdu? Pizzanız soğuk mu geldi? Anında bir müşteri temsilcisine ulaşıp derdinizi anlatabiliyorsunuz. Ya da bir sohbet robotuna (chat bot) ulaşıp prosedürü öğrenebiliyorsunuz. Üstelik iade veya sipariş iptali ile de kalmayıp duruma göre bir sonraki alışverişiniz için indirim kazanabiliyor ya da kurumun gönlünüzü almak için sunduğu farklı jestlerle de karşılaşabiliyorsunuz. Özellikle müşteri deneyimine yatırım yapan firmalar piyasadaki agresif tedarikçi rekabetine karşı kazanmak için bir süredir bu tip hizmetler sunuyor. Buna müşteri deneyiminde hizmet telafisi (service recovery) deniyor. Bilin bakalım kullanıcıların artık alıştığı bu süratli hizmet bizi iş ortamında nereye götürüyor? Çalışanlarınız artık aynı tüketici beklentisini İK ekiplerinden ve yöneticilerinden de bekliyor. Kötü bir geri bildirim, olumsuz bir performans görüşmesi, beklenenden az yapılan maaş artışı… Çalışan artık böyle bir durumda gönlünün alınmasını istiyor. Hizmet telafisi!

Dopamin Kuşağı (Dopamin Nation)

Çalışanların iş ortamında kendilerini değerli ve en önemlisi de kuruma karşı bir aidiyet hissedebilmeleri için samimiyetle kullanıldığı zaman takdir, teşekkür ve övgü gerçekten de çok güçlü araçlar. Dolayısıyla bugüne kadar takdirin, teşekkürün ve kutlamaların “hakkının verilmesinin” çalışanların yaptıkları işin görüldüğünü, fark edildiğini ve şirkete olan katkılarına kıymet verildiğini hissedebilmeleri için ne kadar da önemli olduğunu pek çok sefer yazdım, söyledim. Ancak elbette iş döndü dolaştı günün sonunda yöneticinin kişisel tercihine kaldı.

Bugünden sonra bu iş artık bir seçenek olmaktan çıkıyor. Çünkü Z kuşağı dopaminle çalışıyor. Yüksek frekanslı takdir ve övgü ile desteklenmedikleri takdirde depoları boşalıyor. Sonra olabilecek şey de özellikle daha kıdemli nesiller için oldukça şaşırtıcı. Çünkü bir anda işi gücü bırakıp ben gidiyorum diyebiliyorlar. Boş depoyla buraya kadar. Somutlaştırmak için, yeterli geri bildirim alamadığını hissettiği için ilk yılları içerisinde şirketlerinden ayrılmayı düşünen çalışanların oranının %63 olduğunu söyleyebilirim.¹³

Çalışanı Elde Tutmak (Retention)

Çalışan yaşam döngüsündeki beşinci evre olan elde tutma şüphesiz tüm İK profesyonelleri için oldukça büyük bir öneme sahip. Şimdi gelin bu evre içerisinde yer alan en kritik İK süreçlerine bir göz atalım.

Kurum Kültürü (Corporate Culture)

Şirketlerin, insanların işlerini takip etmek için bir araya geldiği tek boyutlu buluşma yerleri olarak kabul edildiği dönemler artık çok eskilerde kaldı. Çalışana amaç veren, anlam sunan, kapsayıcı, eşitlikçi ve hakkaniyetli bir kültür sadece şirketinizi zor zamanlarda suyun üzerinde tutmakla kalmaz aynı zamanda güvenle karaya ulaşmanızı da sağlar.

Ofis tasarımınız, oyun konsolu odalarınız, fabrikanızdaki soyunma odalarının konforu, yemekhanenizin kalitesi, çalışanlara verdiğiniz şirket araçları… İnanın rakiplerinizin bunların tamamını kopyalaması için tek bir gün yeterli. Ancak rekabetin kopyalayamayacağı, tamamen size özgü tek bir unsur var. O da kurum kültürünüz.

Başta genç nesillerin beklentilerine baktığımızda şunu çok net bir şekilde görüyoruz. Çalışan artık öyle bir kurum kültürü istiyor ki “iyi ki” bu şirketin çalışanıyım desin. İnanın bana hiç kimse üç kuruş fazlasını almak için kabul gördüğü, değer gördüğü, ait hissettiği ortamı da ona bu hissiyatı yaşatan insanları da bırakıp, düzenini bozup gitmez.

“Kültür filan sökmez burada, bizim ülkede çalışan paraya bakar!” diye düşünen kimse hala kaldı mı bilemiyorum. Denemesi bedava. Ama denemeden sonrası epey pahalı.

Kurumsal Esenlik (Corporate Wellbeing)

Esenliği fiziksel, zihinsel ve finansal olarak üç başlık altında incelemek gerekiyor. Çünkü “iyi olma hali” anlamına gelen esenlik için çalışanlarınızın sağlıklı ve yeterli beslenmesi, spora ve tazelenmeye vakit ayırabilmesi (fiziksel), pozitif ve psikolojik olarak güvenli bir iş ortamında çalışması, öğrenmesi, eğlenmesi, sosyalleşmesi (zihinsel) sadece temel ihtiyaçlarını karşılamak için değil aynı zamanda kendisi ve ailesi için yatırım da yapabileceği rekabetçi bir gelire sahip olması (finansal) gerekiyor. Yani, iş bir tek ofiste yoga yaptık demekle olmuyor.

Yetenek Yönetimi (Talent Management)

Yetenek yönetimi süreci, çalışanların zamana yayılmış biçimde kurum içerisinde izleyebilecekleri olası rollerde hareket edebilmesi için gerekli kurallar bütünü, yöntem ve araçların tasarım, entegrasyon ve uygulamasını belirler. Elbette ki bunun için çalışanların performans ve potansiyellerinin ölçümlenmesi ve bu iki alanda da gelişimin süreklilikle takip edilmesi elzemdir. Bu anlamda üçüncü yazımızda ele aldığımız performans yönetimi ve kariyer gelişimi süreçleri ile oldukça sinerjik bir etkisi vardır.

Yetenek yönetimi, özellikle iş güvencesinin ve paketi büyütmenin iyiden iyiye önem kazandığı günümüzde, o kadar önemli bir hale gelmiş durumda ki şirketimde önümü göremezsem (yapılandırılmış kariyer haritası) ayrılırım diyen çalışanların oranı %50.¹⁴ Yani her iki çalışanınızdan biri. Ancak iş sadece çalışanın önüne gelişim planı koymakla bitmiyor. Çünkü çalışan artık vaatlere değil neticeye bakıyor. Keza mevcut şirketinde yeterli gelişim imkânı bulamadığı için ilk senesinde ayrılmayı düşünen çalışan oranı bugün %63.¹⁵

Yedekleme Yönetimi (Succession Planning)

Yedekleme yönetimi süreci bir şirketin gelecekteki yönetim ya da kritik uzman kadrolarını, mevcut çalışanlar veya kurum dışı yetenekler (talent mapping) arasından belirleyerek bu adayların kısa, orta ve uzun vade yedekler olarak segmente edilmesini sağlar. Sonrasında da bu yönetici / kritik uzman adaylarının yedekledikleri pozisyonlara doğru yetişmesi için gerekli gelişim faaliyetlerinin yürütülmesini takip eder. Bu bakımdan şirketlerin ve işlerin sürdürülebilirliği için gerçekten de oldukça büyük bir öneme sahiptir. Ancak işler değişiyor.

Çünkü yedekleme yönetimi artık sadece şirketlerin ve işlerin sürdürülebilirliği için değil çalışan bağlılığı için de büyük öneme sahip. Araştırmalara göre uzmandan yöneticiye terfi süresi 2024 yılı için tüm endüstri ortalamalarında 3 yıl civarında.¹⁶ Ancak Türkiye’de %15, dünya genelindeyse %23 oranındaki çalışan bağlılığına bakarsak kimsenin o kadar dahi sabrı yok gibi görünüyor. Hele geleneksel yedekleme modellerinde olduğu gibi kurum için potansiyel bir yedek olduğunu çalışandan ve kurumun geri kalanından gizli tutmaya devam edersek çalışanı kurum için kıymetli olduğuna inandırmak için elimizde çok da kanıt kalacak gibi durmuyor. Devir biraz daha şeffaflık ve çalışana güvenme devri.

Maaş & Yan Haklar

Bu kısmın neden önemli olduğunu detaylandırmaya çok da gerek olduğunu düşünmüyorum. Pandemiden bu yana maaş piyasasında dengeler bir çalışan, bir işveren lehine değişti. Geldiğimiz noktada, bu işten ne çalışan ne de işveren fayda sağlıyor. Artık hepimiz aynı gemideyiz. Çünkü ekonomik kriz herkesi köşeye kıstırmış durumda.

Emin olduğumuz tek bir şey var. O da içinde bulunduğumuz yetenek krizinde nitelikli aday bulmak ve eldeki yeteneği tutmak için maaş politikasını medyanda takip etmek yeterli değil. İnsan kaynaklarının gerek krizin gölgesinde geçip giden 2024 yılında gerekse de iş piyasasındaki hareketlilik anlamında durağan geçmesini beklediğimiz 2025 yılında elinde üç kuruşluk bütçesi olduğunun farkındayım. Ancak insanlar fırtınalara değil gemiyi limana yanaştırıp yanaştıramadığınıza bakarlar sözünü unutmayın. Yetenek kazanımı ve elde tutma metrikleri sizin için önemliyse en azından yan hak paketlerinizi kendinize kaldıraç olarak kullanmak için gözden geçirmek için doğru zaman olabilir.

Artık personel servisinin, ancak bir büfede tost, ayran yemeye yetecek yemek kartı limitinin ve tamamlayıcı özel sağlık sigortasının ayrıştırıcı bir etkisi yok. %76’ya dayanmış yetenek kıtlığında rakipleriniz sektördeki tek nitelikli adayı ikna etmek için özel sağlık sigortası poliçelerini hem diş ve göz teminatlı hem de aile kapsamlı sunuyor. Yemek kartını, çalışanların öğle yemeklerini arkadaşlarıyla sağlıklı ve kaliteli yemekler yiyebilecekleri restoranlara giderek sosyalleşip tazelenebileceği şekilde limitlerle dolduruyor. Üstüne üstlük bir de özel günlerde ve başarının kutlanması gereken anlarda çalışanlarını hediyelerle ödüllendiriyor. Çalışan artık karın tokluğuna çalışmak değil dopamin istiyor. Dopamin de kuru bir teşekkürle gelmiyor.

Teşvik & Ödüllendirme & Yan Hak Araçlarının Elde Tutma Sürecinde Etkisi

Yazı içerisinde birden fazla yerde ifade etmeme karşın bu konuya ayrı bir başlık açarak teşvik, ödüllendirme ve yan hakların elde tutma üzerindeki öneminin bir kez daha altını çizmek isterim. Artık yeni bir çalışan profili ile karşı karşıyayız. İş gücü piyasasında sahne el değiştiriyor. Çalışmayı amaç olarak gören, hayatını adeta yaptığı işle tanımlayan, ciddi bir biat kültürü ile yetişmiş boomer ve X kuşakları yerini artık deneyime, öğrenmeye, eğlenmeye, hayattan aldığı keyfe çok daha fazla önem veren Y’lere bırakmaya başladı bile.

Y’lerin ekiplerinde de çok daha bireysel, dijitale yatkınlığı yüksek, motivasyon için direktife değil ikna olmaya ihtiyaç duyan, kendi önceliklerini kurum önceliklerinin önüne koyan, işi de amaç değil istediği gibi bir hayat sürdürmek için sadece bir araç olarak gören Z’ler var. Y’ler bir süre sonra yerlerini Z’lere bırakacak. Yani, yeni müşteriler, yeni beklentiler. İK ekiplerini buraya kadar taşıyan iyi uygulamalar, buradan sonrasına da taşımaya yetmeyebilir.

Yeni dünyanın çalışanı hayattan keyif almak, bu hayatı deneyimlemek, hakkıyla yaşamak istiyor. Bu yeni çalışanı limitte verilen yemek harcırahı ile elde tutma imkânı yok. Genç nesiller katkılarının görülmesini, fark edilmesini ve takdir edilmesini bekliyor, hatta bunu açıkça talep ediyor. Üstüne üstlük iş gücü içerisindeki diğer nesiller genç kuşakların bu taleplerini son derece yerinde ve haklı görüyor ve “kendini özel hissetme imkân ve hakkından” kendileri de yararlanmak istiyorlar. 

Bu yeni nesil çalışanlara da hali hazırda yıllardır kuruma katkı sunan kıdemli nesillerin temsilcilerine de kendilerini özel hissettirmek, “iyi ki” bu şirketi seçmişim dedirtmek için özel anları kutlama fırsatını kaçırmamak gerek.

Marka temsilcisi olduğum Edenred’in hediye kartı ürünü bu anlamda adeta tek kartla esnek yan haklar platformu çözümü sunan ve İK ekiplerine büyük bir hareket alanı açan oldukça kullanışlı bir araç. Bu ürünü yan hak paketinize katmak çalışan deneyiminde fark yaratmak için Edenred Türkiye ile hemen şimdi iletişime geçebilirsiniz.

Yazı dizimizin beşinci bölümünde çalışan yaşam döngüsünün son aşaması olan ayrılış evresini ele alacağız. İşveren markası üzerindeki gizli etkisi ve yetenek kıtlığı günlerinde sunduğu saklı iş gücü potansiyeli ile bu aşama dünya çapında İK ekipleri tarafından belki de en az keşfedilmiş denizlerden birisi olma özelliğini taşıyor.

Sonraki yazımızda görüşmek üzere!

Orçun İrfan

Edenred Türkiye Marka Elçisi
Türkiye Çalışan Deneyimi Topluluğu Kurucu Başkanı

Referanslar

1. Global Talent Shortage, Manpower, 2024
2. Employee Engagement Definition, Gallup, 2024
3. State of the Global Workplace, Gallup, 2024
4. State of the Global Workplace, Gallup, 2024
5. İK Trendleri Raporu, Randstad, 2024
6. İK Trendleri ve Ücret Raporu, Randstad, 2023
7. Workmonitor, Randstad, 2024
8. Survey Finds Half of Candidates Have Accepted a Job Offer Before Reneging, SHRM, 2023
9. Türkiye’nin En Çekici İşverenleri Araştırması, Universum, 2024
10. Türkiye’nin En Çekici İşverenleri Araştırması, Universum, 2024
11. Wells, Rachel: Is Gen Z Asking For Too Much? How Gen Z Is Defining The Future Of Jobs, Forbes, 2023
12. Make Your Pitch to Millenial and Gen Z Homebuyers, Alliant National, 2024
13. Anderson-Mutch, Kimberly: From feedback to retention: empowering employees with actionable insights, Textio, 2023
14. Workmonitor, Randstad, 2024
15. Great Place to Work, 2023
16. Macon, Sophie: How To Get Promoted at Work: The Ultimate Guide, 300Hours, 2024