Çalışan Yaşam Döngüsünde Uyumlandırma ve Geliştirme Aşamaları

 

 

Yazı dizimizin ilk bölümünde tüm dünyada, pozisyon ve seviyeden bağımsız olarak, tüm insan kaynakları profesyonelleri tarafından çatı bir yolculuk haritası olarak kullanılan çalışan yaşam döngüsünden bahsetmiştik. İlk yazımızda daha çok ne olduğu, nasıl ortaya çıktığı, temel faydaları ve günümüz ihtiyaçlarına göre nasıl uyarlanabileceği ile ilgili konulara odaklandığımız ‘Çalışan Yaşam Döngüsü’ hatırlayacağınız gibi çalışanları, adaylıktan ayrılışa kadar, şirketinizde geçirdikleri kariyer süreleri boyunca etkin bir şekilde takip ederek beklenti ve ihtiyaçlarına uygun çözümler sunabilmenize olanak sağlıyordu.x

Çok kısa özetlemek gerekirse 6 evreden oluşan bu model, çalışanların kariyer sürelerini sırasıyla çekim, işe alım, uyumlandırma, geliştirme, elde tutma ve ayrılış aşamalarında aldıkları insan kaynakları hizmetlerini toparlayarak bütünsel bir bakış açısı sunuyor..

Yazı dizimizin ikinci bölümünde ele aldığımız çekim ve işe alım aşamalarından sonra bugün üçüncü bölümle karşınızdayız! Bu bölümde çalışan yaşam döngüsü içerisindeki üç ve dördüncü aşamalara, yani uyumlandırma ve geliştirme üzerine bilgiler paylaşacağım.

CEO Gündemi: Yetenek Kıtlığı & Beceri Açığı

Öncelikle, her zaman olduğu gibi, bu iki aşamanın İK profesyonelleri için neden önemli olduğu ve yakından takip edilmesi gerektiğiyle ilgili biraz ön bilgi vererek başlamak istiyorum. Şu an dünya genelindeki CEO’ların ¼’ünün ajandasında iş gücüyle ilgili iki kritik gündem var.¹ Bunlardan ilki yazı dizimizin başından bu yana altını çizdiğim yetenek kıtlığı. Raporlara göre Türkiye’de %76, dünyada ise %75 oranında bir yetenek kıtlığı bulunuyor.² Yani, ulaştığınız 4 adaydan 3’ü ya pozisyon için yeterli derinliğe sahip değil ya da sunduğunuz iş teklifiyle ilgilenmiyor. İkinci gündem ise beceri açığı. Araştırmalar 2030 yılında iş gücü beceri açığının 85 milyon kişiye, yani Almanya kadar bir nüfusa ulaşacağını ve bunun da ekonomilere 8,5 trilyon dolarlık bir etkisi olacağını öngörüyor.³

Üretken yapay zekanın hayatımıza girmesiyle birlikte iş dünyasındaki dönüşüm ivmelenerek hızlanıyor. Bugün dahi normalde uzun uğraşlarla yapabildiğimiz pek çok işi yapay zeka desteğiyle süratle halledebiliyoruz. Çok da beklememize gerek kalmayacak denli yakın bir gelecekte ise yapay zekanın iş yaşamında çok daha ön planda bir rol alacağı açık. Yapay zekanın yakın gelecekteki en büyük etkisi şüphesiz işin nasıl ve kim tarafından yapılacağı kısmında olacak. İnsan, bu yeni denklem içerisinde mutlak suretle var olmaya devam edecek. Ancak insanın masada “karar veren taraf” olarak kalabilmesi için bugünden başlayarak gerekli bilgi ve beceriyle donanmaya başlaması gerekiyor. Bu iş ciddi. Çünkü araştırmalara göre 2030 yılına kadar bugünkü işlerin yapılabilmesi için gerekli becerilerin %65’i esaslı bir şekilde değişecek.⁴ Sadece bu açılardan bakarak bile uyumlandırma ve geliştirme aşamalarının ne kadar kritik olduğunu görmek rahatlıkla mümkün.

Uyumlandırma Aşamasına Genel Bakış

Onboarding olarak da bilinen uyumlandırma aşaması bugün gerek ülkemizde gerekse de dünyada, İK olgunluğundan bağımsız olarak, şirketlerin İK ürün ve hizmet portföyündeki en yaygın süreçlerden birisi. Bunun başlıca sebeplerinden bir tanesi de şüphesiz mevzuatla ilgili zorunluluklar. Örneğin, özellikle imalat sektöründe, İSG mevzuatı gereği işe yeni başlayan çalışanlara iş güvenliği, hat başı, ergonomi gibi başlıkları kapsayacak bir işbaşı eğitimi verilmesi gerekiyor. Benzer şekilde, ofis çalışanları için de ISO kalite denetimleri için KVKK, gizlilik, bilgi güvenliği gibi başlıklarda bir eğitim verme mecburiyeti var.

Uyumlandırma sürecinde sıklıkla karşılaştığımız bir başka uygulama da çalışanın servisler, yemekhane, dinlenme alanları gibi, iş ortamında sıklıkla kullanacağı yerleri öğrenebilmesi için düzenlenen oryantasyon eğitimi.

Bu aşamada, pek çok kurumun işbaşı yapan çalışanlara vizyon, misyon, şirket tarihi, değerler, yetkinlikler üzerine de çeşitli dokümanlar, videolar hatta eğitimler düzenlediğini de görüyoruz. Benzer şekilde, işbaşı yapan çalışanları yönetim ekibiyle tanıştıran, kurum kültürünü tanıtmak için çeşitli aktiviteler düzenleyen şirketleri de yaygın olarak görmek mümkün.

 

Uyumlandırma Aşamasındaki Temel Aksaklıklar

Süreç Neye Hizmet Edecek?

Uyumlandırma aşamasında gördüğüm sorunların en başında bu önemli aşamanın bir amaçtan yoksun olarak yönetilmesi geliyor. Bu aşamanın amacı, zaten adından da anlaşılacağı üzere, son derece aşikâr değil mi diye sorabilirsiniz. Tam olarak değil.

• Kurum kültürüne hızlı adaptasyon
• Organizasyonel ilişki ağlarına süratli entegrasyon
• Hedefleri alıp en kısa sürede iş performansı çıkarmak
• Takım ve yönetici ile uyumlanma
• Memnuniyet ve bağlılık yaratarak kurumsal aidiyet oluşturmak

Hangisi? Bir tanesi mi? Birkaç tanesi mi? Tamamı mı? Çünkü bu sorunun yanıtı tüm tasarımı değiştirecektir. Bu aşamayı fabrikanızdaki bir imalat hattı gibi düşünün. Hattın bir ucundan giren çalışanın diğer uçtan çıktığında nasıl işlenmiş olmasını arzu ediyorsunuz? Çünkü imalat alanındaki her hattın, her sürecinin bir amacı vardır değil mi?

Danışmanlık için çalıştığım şirketlerde işe başlamadan önce çalışan yaşam döngüsü üzerinde akan temel İK süreçlerinin İK olgunluğuna baktığım bir analiz uygularım. Buna bir HR Health Check olarak bakabilirsiniz. Bu analiz içerisinde süreçlerin birbirleri ile olan organik ilişkisini anlamak için süreçlerin amaçlarına ve bu amaçlara göre de üretilen çıktılarla oluşan farklılıklara da bakarız.

Bu analiz aşamasında pek çok diğer süreçte olduğu gibi uyumlandırma sürecinde de genellikle aynı senaryo ile karşılaşırız. “Organizasyonda işletilen uyumlandırma sürecinin amacı nedir?” sorusunun yanıtı çoğu zaman İK liderinin kendi yorumudur. Bu sürecin varlık sebebi ve çıktı hedefleri herhangi bir yerde yazılı olarak tanımlanmamıştır. Böyle bir durumda sürecin İstenilen çıktıları üretip üretmediğini, başarıyla işleyip işlemediğini neye göre kıyaslayıp anlayacağımız meçhuldür.

 

Süreç Nasıl Yapılandırılacak?

Gözlemlediğim ikinci en önemli yaygın sıkıntı şirketlerin bu aşamayı yönetirken süreç adımlarını gelişigüzel yapılandırması hatta hiç yapılandırmadan çalışanı doğrudan organizasyon içerisindeki olağan akışa bırakması oluyor.

Örnek:

1. Gün:

• İlk gün karşılama, ekiple kahvaltı, sohbet
• Bilgisayarın alınması, e-posta tanımlama, erişim yetkileri için IT ekibi ziyareti
• Öğle yemeği
• Rutin gün akışında ekibe eşlik etme
• Müsaitliğe göre akşamüstü yönetici ile sohbet
• Servisle eve hareket

2. Gün:

• İşleri yapmaya başlama
• Takıldığında ekip arkadaşlarına sorma
• Çözemezse yöneticisine sorma
• Uyumlandırma sürecinin sonu

Bu akış size de tanıdık geldi mi? Şaşırtıcı bir şekilde günümüzde uyumlandırma birçok kurumda aynen bu şekilde yönetilmekte. Ancak, elbette ki bu sürecin yukarıda bahsettiğimiz listede yer alan süreç amaçlarının hemen hiçbirine hizmet etmediğini söylemek mümkün.

Size çarpıcı bir istatistik vererek bu konunun önemini vurgulamak isterim. Araştırmalara göre⁵ çalışanların %30’u ilk hafta içerisinde, %70’i ise ilk ay içerisinde pozisyonun kendisi için doğru olup olmadığı ile ilgili net bir çıkarım yapabiliyor. Üstelik, işe yeni giren çalışanların ilk aylarında iş bakmaya devam etme oranı da %48.⁶ Yani, aday bir kez iş teklifini kabul etti diye artık kurumunuzda evladiyelik kalacak gibi düşünmemenizi öneririm. Aksi takdirde tüm işe alım eforunuzu sil baştan bir kere daha sarf etmeniz gerekir.

 

Deneyim Tasarımı Nasıl Olacak?

Uyumlandırma aşaması ile ilgili gözlemlediğim en yaygın sorunlardan bir başkası da bu aşamanın kullanıcıya (çalışan) nasıl bir deneyim yaşatması, süreç boyunca çalışanda hangi duyguları ateşlemesi gerektiği ile ilgili hemen hiç çalışma olmaması.

Çalışan deneyimi üzerine yazdığım kitabımda İK süreçlerinin yapılandırılması aşamasında tasarımsal düşünmenin öneminden bahsetmiş ve persona, yolculuk haritası, empati haritası gibi tasarım odaklı düşünme araçlarından nasıl faydalanabileceğimizi detaylı olarak açıklamıştım.

Çok özetle bahsetmek gerekirse, 10 kurumdan 9’u yeni mezunu da kıdemli çalışanı da üst düzey yöneticiyi de aynı uyumlandırma programından geçiriyor. Halbuki bu ve benzeri hedef kitlelerin her birinin uyumlandırma aşamasından beklentisi birbirinden tamamen farklı. Hedef kitleyi davranış özelliklerine göre profillendirmemize olanak tanıyan persona aracı ile bu önemli aşamayı, hitap etmesini istediğimiz çalışan segmenti ihtiyaçlarına göre, biraz daha kişiselleştirme imkânı doğacaktır.

Örnek:

Yeni mezun detaylı, hem iş hem de kültürel öğeleri kapsayan, uzun soluklu, mentor eşliğinde bir uyumlandırma beklerken, deneyimli çalışan beklentiyi doğru anlamak için yönetici ile daha çok vakit geçirebileceği daha kısa, odaklı bir program bekleyebilir. Üst yönetici ise belki genel müdür ile bir kahve sohbeti, mevcut durum analizi, strateji ve hedeflerin dökümü ve son olarak ekip ile yapılacak bir tanışma toplantısı sonrasında çoktan işe başlamaya hazır olacaktır. Bu segmentlerin hepsini aynı yoldan geçirmek büyük bir memnuniyet ve performansı riski taşır.

Son olarak, “Bu aşamadan çıkan çalışanın hangi duyguları güçlü şekilde yaşamasını arzu ediyoruz?” konusu hep açıkta kalmaktadır. Bağlılık? Heyecan? Heves? Merak? Ayrıcalıklı hissetme? “Biz süreci işletelim de artık kim kendi adına ne alırsa…” yaklaşımı büyük bir risktir. Duygu tasarımı için de süreci kullanıcının gözünden takip etmenizi sağlayan yolculuk haritalarından ve kullanıcının süreç adımlarının her birisinde ne yaptığını, ne dediğini, ne hissettiğini ve ne beklediğini tespit edebilmenize olanak tanıyan empati haritalarından faydalanabilirsiniz.

 

Etkili Bir Uyumlandırma Aşaması Yönetimi İçin Öneriler

Kitabımda, uyumlandırma aşamasından en yüksek verim ve üretkenliği alabilmek için bu aşamayı 3 parçalı bir yapıda yönetmeyi önermiştim.

1. Ön-Uyumlandırma (Pre-Boarding)
2. Uyumlandırma (Onboarding)
3. Geç Uyumlandırma (Post-Boarding)

Şimdi bu evrelerin içerisinde yer alan bileşenlere kısaca değinerek hem terminoloji birliği yaratalım hem de her bir bileşen içerisinde daha kaliteli bir çalışan deneyimi için neler yapılabileceğine bakalım.

 

Ön-Uyumlandırma (Pre-Boarding)

Ön-uyumlandırma, adından da anlaşılacağı gibi, adayların teklifi kabul etmeleri ve gizlilik sözleşmesini imzalamaları ile işbaşı yapacakları tarih arasında gerçekleşecek faaliyeti kapsar.

Bu aşama adayın kurumla ilgili okuması gereken belgelerin, incelemesi gereken sunumların, seyretmesi gereken kayıtlı eğitimlerin aradan çıkarılması için çok uygundur. Adayın, ilk iş gününden önce, ön-uyumlandırma aşamasında İK iş ortağı, takım çalışanları ve yöneticisiyle çevrim içi bir platformdan tanışarak ilk bağı kurabilmesi de psikolojik güvenlik anlamında önemli bir konfor alanı yaratır. Bu aşama, çalışana yemek kartı, özel sağlık sigortası bilgileri, hoş geldin paketi veya servis bilgileri gibi bileşenlerin ulaştırılması için de çok elverişlidir. Tamamen uzaktan çalışan pek çok şirketin yaptığı gibi, çalışana bilgisayarı, e-postası ve kullanması gereken diğer uygulamalar da yüklenmiş bir halde yine bu aşamada ulaştırılabilir. Zimmet makbuzu ya teslim aşamasında ya da dijital olarak imzalatılabilir. Bu şekilde adayların normalde ilk iş günlerinde takip etmesi gereken bu operasyonel ve yorucu işler aradan çıkartılarak daha deneyim odaklı bir çalışma imkânı oluşturulacaktır.

Mümkünse sürecin dijital bir platform aracılığıyla yönetilmesi çalışan deneyiminin kalitesini artıracaktır. Çalışan farklı bir şirketten geçiş yapıyorsa ve bir ihbar süresi içerisindeyse ön-uyumlandırma tamamlanma süresini çalışanın iş temposuna da uygun biçimde planlamak gerekir.

Ön-uyumlandırma süreci sonunda kullanıcı deneyimi mutlaka ölçümlenmeli (Ör: Nabız anketleri, birebir mülakatlar gibi) ve kullanıcı içgörüsü süreç geliştirme için kullanılmalıdır.

 

Uyumlandırma (Boarding)

Uyumlandırma aşaması çalışanın şirkete ayak bastığı ilk andan itibaren başlayarak en az yasal deneme süresi sonuna kadar devam eden bir zaman aralığını kapsar. Kimi şirketler, uyumlandırma aşamasını ilk 90 veya ilk 100 güne yayarak yönetirler.

Uyumlandırma aşamasında yer alan ilk gün, bir anıya dönüşecek an (ADA) olması bakımından, son derece önemlidir. Hiç kimse ilk iş gününde resepsiyonda unutulmak ya da ofisten içeri girdiği anda kendisini tam bir karmaşa içerisinde bulmak istemez değil mi? İlk iş gününden sonra sebep belirtmeden ortadan kaybolan çalışanlarınızın neden istifa ettiğini merak ediyorsanız işte size nedeni.

İlk iş günü, çalışana güven verecek, içine girdiği yeni iş ortamında kurumun insanlarıyla da kültürüyle de yapacağı işle de ekip ve yöneticisiyle de kolayca bağ kurup kendisini ait hissedeceği şekilde bilinçli olarak tasarlanmalı ve yapılandırılmalıdır. Unutmayın, çalışan ilk iş gününü akşamında eve döndüğünde kendisini karşılayan sevdikleri gününün nasıl geçtiğini soracak. Çalışanın bu soruya iki farklı muhtemel cevabı var:

1. “İyi ki bu teklifi kabul etmişim”
2. “Keşke bu kadar acele etmeseydim”

Çalışanın ağzından hangi yanıtın çıkacağı tamamen çalışana yaşatacağınız ilk iş günü deneyimine ve bu deneyimin çalışanda tetikleyeceği duygulara bağlı.

Uyumlandırma aşamasının bir diğer önemli noktası çalışanın ekibi, yöneticisi, üst yöneticisi ve İK iş ortağı ile hızla bir araya gelip sağlıklı ilişkiler kurmaya başlamasını sağlamak. Kendinizi nerede güvende hissedersiniz? Aşinalık kazandığınız ve sizde güven uyandırmaya başlayan insanların arasında değil mi?

Çalışanın kendisinden beklenene göre sorumlulukları açık ve net bir şekilde anlaması, kendisinden beklenecek hedefleri öğrenmesi, kurumda performansın, ödüllendirmenin, eğitim destek sistemlerinin ve kariyer gelişimi mekanizmalarının nasıl çalıştığı ile ilgili bilgi sahibi olması da bu aşamada önemli bileşenlerdir. Yani, oyunun kuralları. Bu bilgiler çalışana ne kadar geç veya ne kadar muğlak verilirse kaygı ve endişe seviyesi o kadar artacaktır. Çünkü insanlar bilinmezlikten hoşlanmazlar.

Uyumlandırma aşaması boyunca da belli başlı dönüm noktalarında (Ör: İlk iş günü, ekip ve yönetici ile tanışma, hedeflerin alınması gibi) çalışanla temas ederek nabız ölçmek ve sürecin verimliliğini anlamak için veri toplamak çok faydalı olacaktır.

 

Geç-Uyumlandırma (Post-Boarding)

Eğer özellikle uyumlandırma aşamasını deneme süresi olan 2 ay ile veya iş güvencesine giriş için gerekli süre olan 6 ay ile sınırlandırıyorsanız geç uyumlandırma aşamasını devreye almanızda büyük faydalar olacaktır. Çünkü “Tamam artık eskidin sen” gibi gerçek dışı takılmaları bir yana bırakarak baktığımızda, çalışanlar kurumlarındaki ilk yıllarında henüz halen organizasyon içerisindeki birçok ekip ve yönetici ile doğrudan temas etmemiş, daha çok nispeten kendi etki alanları içerisinde hareket etmiş olacaktır. Bu sebeple çalışanın özellikle çapraz fonksiyonlardan gelen kişilerle veya farklı bir yöneticiyle olan ilk temaslarında ufak bir ön bilgilendirme her zaman çok yararlı olur.

Aynı şekilde, çalışan henüz kurumdaki ilk yılını doldurmadan önce çalışan yaşam döngüsü üzerinde akan tüm İK süreçlerini de deneyimlemeyecektir. Örneğin hayatında ilk kez performans görüşmesine girecek yeni mezun bir çalışan için İK iş ortağının süreçle ilgili sohbet etmek üzere bir kahve toplantısı göndermesi çalışanın yüreğine su serpebilir.

Son olarak, çalışan ilk yılında ekibi, yöneticisi veya kurum kültürü ya da uygulamaları ile ilgili bir konuda dertli olabilir. Ancak bu konuları kime götürmesi, kime açılması gerektiğiyle ilgili çekinceler yaşıyor olabilir. İK iş ortağı bu noktada da arada bir çalışanı yoklayarak her şeyin yolunda olup olmadığını kontrol etmelidir.

Geç-uyumlandırma sonrasında belki çalışana ve çalışanla aynı dönemde işbaşı yapmış diğer çalışanlara bir kutlama partisi yaparak artık uyumlandırma programından resmi olarak mezun oldukları söylenebilir. Bir kutlama, uyumlandırma sürecindeki keyifli anıların paylaşımı, basit bir sertifika töreni, beraberce çekilecek bir fotoğraf gayet ince ama memnuniyet yaratan uygulamalardır.

Geliştirme Aşamasına Genel Bakış

Eğitim & gelişim alanında 10 yıldan fazla çalışmış, bu konu üzerine Kurumsal Eğitmenin El Kitabı ve Eğitsel Tasarımcının El Kitabı gibi iki mesleki kitap ve bir de yüksek lisans tezi yazmış bir İK profesyoneli olarak kendimi bu bölümü gereğinden uzun yazmamak üzere frenlemeye çalışacağım.

Geliştirme aşaması, çalışan yaşam döngüsü üzerinde kendisinden önce (uyumlandırma) ve sonra gelen (elde tutma) aşamalarla arasındaki sınırların en belli belirsiz olduğu aşamadır. Çünkü bu üç ardıl aşama çalışanın kurum içindeki yolculuğunda adeta iç içe geçerek pek çok süreçte sinerjik bir etki yaratırlar.

Örneğin uyumlandırma esnasında çalışanın aldığı eğitimler, mentorluk, saha ziyaretleri gibi pek çok öğrenme faaliyeti aslında tüm eğitim & gelişim süreçlerini bünyesinde toplayan geliştirme aşamasının bileşenleridir. Diğer yandan, elde tutma aşamasının en büyük süreçlerinden biri olan performans yönetimi de aslında çalışanın kişisel ve mesleki gelişimine odaklı bir süreç olarak yine geliştirme aşamasının bir bileşenidir.

Aynı şekilde, kurumsal sürdürülebilirlik için en kritik süreçler arasında bulunan ve normal şartlarda elde tutma aşaması içerisinde yer alan yedekleme yönetimi de geliştirme aşamasının ciddi bir müşterisidir. Çünkü yedekleme planları içerisinde yer alan liderlik gelişim programları koçluk, mentorluk, eğitim çözümleri, rotasyon gibi faydalandığı pek çok faaliyeti gelişim aşamasından sağlar.

Çalışanların %63’ünün kurumlarında yeterli gelişim fırsatı olmaması sebebiyle istifa ettiğini düşünürsek gelişim aşamasının ne kadar kritik olduğunu anlayabiliriz.⁷
 

 

Geliştirme Aşamasındaki Temel Aksaklıklar

Şirketlerde geliştirme aşamasında gördüğüm en yaygın aksaklıklardan birisi organizasyon içerisinde yürüyen eğitim & gelişim faaliyetlerinin kurum iş stratejileri ve hedefleri ile ilişkilendirilmemiş olmasıdır. Çalışanlar için bir müzakere ve ikna eğitimi düzenlemek istiyor olabilirsiniz, ya da belki bir sunum teknikleri eğitimi. Hatta belki bir iç mentorluk kurgusu ya da bir liderlik gelişim programı. Peki ama neden? Bu eğitim ihtiyacı hangi sebepten dolayı doğmuş ve neye hizmet edecek? Daha da doğrusu, organizasyonu gitmek istediği yere götürmek için nasıl katkı sağlayacak?

Şirketinizi bir tren olarak hayal edin. Bu tren A noktasından kalktı (kuruluş aşaması) ve B noktasına (varoluş amacı) doğru hareket ediyor. Organizasyonunuz için B noktasının neresi olduğunu ve oraya neden gitmek istediğinizi doğru bir şekilde tespit ettiğinizi varsayarak, treni B noktasına taşıyacak nitelikli iş gücünü, yolculuk boyunca (ve sonrasında) ihtiyaç duyacağı bilgi, beceri ve tecrübe ile nasıl donatmayı planlıyorsunuz sorusu kritiktir. Çünkü bu soru kurum içerisinde yürüyecek tüm eğitim & gelişim faaliyetlerini kurum stratejileri ile bağlantılı hale getirir. Bu şekilde eğitim planı ve bütçesi ile ilgili üst yönetimi ikna derdiniz de ortadan kalkar.

Gelişim aşamasında şirketlerde gözlemlediğim bir başka temel aksaklık, organizasyon içerisinde yürüyen eğitim & gelişim çözümlerinin yapılandırılmamış olması ve gelişigüzel hayata geçmesidir. Daha çok, talep halinde çözüm üreten, reaktif eğitim ekiplerinde karşımıza çıkan bu durum kurumun ileriye dönük bir eğitim & gelişim stratejisinden yoksun olduğuna ve temel amacının yangın söndürmek olduğuna dair büyük bir işarettir.

Yaygın aksaklıklara üçüncü bir örnek olarak kurumların eğitim & gelişim faaliyetlerinin etkinliğini ölçümleme ve takip konusundaki ciddi gelişim alanından bahsetmek gerektiğini düşünüyorum. Bugün çoğu şirket eğitimlerini katılım ve memnuniyet oranı seviyesinde ölçüp raporlamakta. Doğrusunu söylemek gerekirse bu iki rapor sonucu da üst yönetime öngörüsel anlamda çok da bir şey söylemeyecektir.

Organizasyon içinde yürüyen eğitim & gelişim faaliyetlerinin (performans süreci de dahil olmak üzere) büyük oranda manuel (Ör: Excel) yürütülmesi de bu aşamada gördüğüm büyük aksaklıklardan bir başkasıdır. Eğitim ihtiyaç analizinden eğitim taleplerini toplamaya, planlamadan bütçe yönetimine, ölçümlemeden raporlamaya kadar uzanan süreç yönetimi dijital bir platform aracılığıyla yapıldığında çalışan deneyimi kalitesi de sürecin yönetiminden sorumlu İK ekibinin verimliliği de çok ciddi biçimde artmaktadır.

 

 

Etkili Bir Geliştirme Aşaması Yönetimi İçin Öneriler

Yazının bu kısmını önce geleneksel yöntemlerden yola çıkarak sonra da alternatif birkaç yaklaşım önererek ele alacağım. Geliştirme aşamasında giriş aşamasında olan kurumlar için geleneksel yöntemlerle başlayalım. Bu yazının bir makale niteliğinde olduğunu da aklımda tutarak özet ve odaklı bilgiler vermeye çalışacağım.

 

Organizasyonel Eğitim ve Gelişim Stratejisi & Politikası & Yıllık Akışı

Her şeyden önce neyi, neden, kim için, ne zaman, nasıl ve hangi kaynaklarla yapacağımızı bilmemiz gerekiyor. Kurum stratejilerini iyi çalışıp organizasyonel eğitim & gelişim stratejisini B noktasına göre güzel ilişkilendirmek atılacak ilk adım. Bunu yaparken üst yönetimi de sürece dahil edip hizalanmak ve el sıkışmak çok önemli.

Sonraki adımsa bu stratejinin oyun planını güzelce (keyifli bir tasarım ve tonla) belgeleyip çalışan ve yöneticilerle paylaşmak. Bunu yaparken süreç sunumları, çalışan el kitapçıkları, eğitim katalogları gibi pek çok kaynak üretebilir ya da bire birler, ekip toplantılarına ziyaretler, soru cevap seansları gibi yüz yüze iletişim yöntemlerinden yararlanabilirsiniz. Yazılı hale gelen oyun planınız kabaca aşağıdaki gibi sorulara yanıt vermeli.

• Bu kurumda çalışanlar için nasıl eğitim & gelişim olanakları sunuluyor?
• Bu olanaklar kariyer gelişimi ile nasıl ilişkilendiriliyor?
• Bu kurumda gelişim çözümleri neleri kapsar?
• Eğitim talepleri ne zaman yapılır?
• Eğitimler nasıl onaylanır, bütçelenir ve planlanır?
• Eğitim takvimi, zaman planı ve katılım süreçleri nasıl işler?
• Eğitimler nasıl takip edilir ve ölçümlenir?

 

İhtiyaç Analizi

Bu noktada meslektaşlarıma naçizane, çok önemli bir tavsiye ile başlamak isterim. Kurumsal eğitim ihtiyaç analizi mevcut yıl için değil, bir sonraki yıl için ve ileriye dönük olarak yapılır. Aksi takdirde tüm yılınız talep yönetip yangın söndürmekle geçecektir.

Bu doğrultuda, kurumsal akademi olgunluğundaki şirketler yıllık eğitim ihtiyaç analizini yapmaya genellikle ilk yarı yıl bitişine denk gelen haziran ayı itibarıyla başlar ve son çeyrek başlangıcı olan ekim ayı gibi bu süreci tamamlar.

Bu süreçte ilk aşamada organizasyondaki tüm çalışanları kapsayacak değerler, yetkinlik eğitimleri ve sonraki yılda geçerli olacak tema eğitimler için (Ör: Müşteri deneyimi, sürdürülebilirlik gibi) içgörü toplanır. İkinci adımda fonksiyon / rol bazlı teknik eğitim ihtiyaçları, son aşamada da ekip ve kişi bazlı ihtiyaçlar toplanarak analiz edilir.

Bu süreç boyunca eğitim ekiplerinin özellikle işe alım, performans, yetenek, yedekleme (PYY), İK iş ortağı, organizasyonel tasarım ekipleri ile yakın çalışması büyük bir sinerji fırsatı doğurur. Hele kurumda İK analitiği gibi bir olgunluk varsa bu işten sorumlu ekibin ihtiyaç analizi sürecine doğrudan katkı sağlaması süreç çıktılarının kalitesini tartışmasız bir üst seviyeye taşır.

İhtiyaç analizi aşaması bulguların üst yönetimle paylaşılması ve prensip onayının alınmasıyla tamamlanır.

Kurgu ve Tasarım

İhtiyaç analizi sonucu elde edilen ve prensip onayı alınmış eğitim ihtiyacı, doğru iç eğitmenler, tedarikçiler ve danışmanlarla bu aşamada eşleştirilir. Bu ihtiyaçlara yanıt verecek en doğru yöntem, yaklaşım ve araçlar (eğitim, koçluk, mentorluk, rotasyon gibi) tespit edilir, gerekli içerik / tasarım çalışmaları yürütülür. Bu aşama genellikle ekim ayı içerisinde tamamlanır.

 

Bütçe ve Planlama

Genel eğitim bütçe öngörüsünün ve sonraki yıl iş birimlerinin, eğitim & gelişim faaliyetlerine ayırması gereken süre ihtiyacının netleşmesi ile bulgular üst yönetimle tekrar paylaşılarak resmi onay alınır.

Resmi onay sonrasında eğitim ihtiyacı belirtmiş veya bir gelişim faaliyetine dahil olması uygun bulunan çalışan ve yöneticiler iç eğitmenlerden / tedarikçilerden alınan tarihlere göre (yürüyen operasyonu etkilemeyecek şekilde) sınıflara dağıtılır. Kurumun dijital bir platform kullanıyor olması bu noktada çalışanlara kendilerine en uygun tarihli sınıfı seçebilme özgürlüğü sunarak hem çalışan deneyimini artırır hem de İK ekiplerini ciddi bir operasyonel yükten kurtarır. Bütçe ve planlama çalışmaları genellikle Kasım ayı içerisinde, en geç aralık ortasına kadar tamamlanır.

 

Yıllık Gelişim Takviminin Yayımlanması

Aralık ayında, bir sonraki yıl 1 Ocak itibarıyla çalışanların yıl boyunca ne zaman, hangi eğitime katılacaklarını biliyor olabilmesi için yıllık eğitim takvimi yayımlanmalıdır. Takvimin yayımlanması sonrasında çalışan ve yöneticilerden gelebilecek değişiklik / iptal taleplerini müşteri odaklılıkla ele alabilmek için takvimin aralık ortası veya en geç üçüncü haftası yayımlanması önemlidir.

 

Uygulama & Ölçümleme & Raporlama

İdeal senaryoda bu aşamada artık bir sonraki yılda olmalıyız. Eğitim & gelişim çözümlerimiz plana uygun olarak teker teker hayata geçiyor. Eğitim ekibinin yıla yayılacak uygulama aşaması boyunca eğitimleri ziyaret etmesi, açılışlarını yapması, katılımcılarla ve eğitmenlerle iletişim halinde kalması kritiktir.

Her bir eğitim & gelişim faaliyeti sonunda veri toplamak, çalışana sunulan İK hizmetini sadece memnuniyet seviyesinde bırakmayıp davranışa dönüşme, iş ortamına transfer, yatırımın geri dönüşü seviyelerinde de ölçümleme gayreti içerisinde olmak büyük önem taşır.

Tüm bu yürüyen faaliyetleri çalışan, yönetici ve üst yönetim segmentlerine, ihtiyaçlarına göre kişiselleştirilmiş şekilde, düzenli olarak raporlamak oldukça önemlidir. Dijital bir platform kullanan kurumlar bu raporlamayı operasyonel yükten ve insan hatasından arındırılmış bir şekilde ve kolayca hem de gerçek zamanlı olarak yapabilir.

 

Alternatif Yöntem ve Yaklaşımlar

Gelişim aşaması için giriş seviyesi bir olgunluğa sahip kurumlar geleneksel metot olarak ifade ettiğim bu akışı takip ederek eğitim & gelişim faaliyetlerini kurgulayabilirler. Ancak iş dünyası özellikle birkaç yıldır esaslı bir değişim ve dönüşüm içerisinde.

Daha çok şelale tarzı proje yönetimi prensiplerine göre yönetilen bu geleneksel yaklaşım günümüzde son derece dinamik bir şekilde değişen iç müşteri beklentisine yeterli sürat ve esneklikle yanıt vermekte zorlanıyor. Hemen işe yarayabilecek birkaç öneri ile bu makaleyi modern dünyanın beklentilerine de cevap verebilecek şekilde biraz daha güçlendirelim.

 

Yapay Zekâ Destekli Eğitim & Gelişim Süreç Yönetimi

Üretken yapay zekâ (YZ) hayatımıza, bir daha çıkmamak üzere, çoktan giriş yaptı bile. Doğru bir devreye alım ve konumlandırma ile YZ eğitim ihtiyaç analizi sürecinizi de analiz çıktılarını yorumlama kabiliyetinizi de ölçümleme ve raporlama yetkinliğinizi de oldukça kolaylaştırıp hızlandırabilir. Ancak YZ desteği ilginizi çekiyorsa öncelikle dijitalleşme ile ilgili sağlam bir çalışma yapmanızı öneririm. Aksi takdirde temelsiz bir eve kat çıkarsınız.

 

Çevik Yaklaşım

Temel odağın planı takip etmek değil, “müşteri için değer yaratmak” olduğu çevik yaklaşım, müşterinizle daha yakın çalışıp dinamik taleplere daha esnek çözümler bulabilmenizi sağlayabilir. Çevik yaklaşımla kurulan otonom, çapraz disiplinlerden gelen ekip üyelerinden oluşmuş, yeterli bilgi, beceri ve yetki ile donatılmış çevik ekipler organizasyonel eğitim & gelişim faaliyetlerini yineleme döngüleri aracılığıyla yönetebilir. 

 

Deneyim Tasarımı

Tıpkı uyumlandırma aşamasında konuştuğumuz gibi geliştirme aşamasında da kullanıcıya yaşatmak istediğimiz ideal deneyimin neye benzeyeceğinin tanımlanması, süreç boyunca kullanıcıda yaşatmak istediğimiz duyguların tespiti ve segment bazlı yaklaşım, kullanıcı deneyimini (ve memnuniyetini) ciddi biçimde artıracaktır.

 

Birlikte Yaratım Ekipleri

Son olarak, çalışanı da işin için katacak birlikte yaratım (Co – Creation) ekiplerinden faydalanmak birçok konuda önemli faydalar sunacaktır. Bu ekipler genellikle akademi elçileri veya kültür elçileri gibi isimlendirilir. Çünkü hem İK ekibine karşı çalışanı hem de çalışana karşı İK ekibini temsil etmeleri sebebiyle adeta bir iletişim köprüsü ya da bir elçi gibi konumlanırlar.

• Birlikte yaratım ekipleri ile, İK ekiplerinin ihtiyaç ve beklentiyi, yani çalışanın sesini (Voice of Employee – VoE) doğrudan kaynağından duymaları imkanlı hale gelir.
• Çalışanın uzmanlık alanına göre analizden, tasarıma, planlamadan ölçümlemeye kadar gelişim aşamasının her adımında uçtan uca görev alması ile tüm sürecin kullanıcı gözünden sağlaması yapılabilir.
• Ekip içerisinde yer alan çalışanlar, anlık oluşan ve normalde planlanmamış veya kriz anlarında gereken eğitim & gelişim ihtiyaçlarını dinamik olarak İK ekipleri ile paylaşır.
• Bu ekiplerde görev alan çalışanlar eğitim & gelişim süreç ve çözümleriyle ilgili iş birimlerine bilgi aktararak organizasyonel yayılım ve benimsemeye destek olur, gerektiğinde çözüm üretirler.

 

 

Uyumlandırma & Gelişim Aşamalarında Teşvik ve Ödüllendirme

Çalışan yaşam döngüsündeki bu iki aşama adaylıktan çalışan olmaya, çalışan olmaktan da memnun, bağlı, verimli ve üretken çalışan olmaya geçiş için olabildiğince hızlı aksiyon almanız gereken aşamalardır.

Bu sebeple uyumlandırma ve geliştirme, çalışanın kurumdaki ilk gününden başlayarak kurumunuzun bir parçası olarak nasıl imtiyazlara sahip olduğunu hem kendisi hem de ailesi ve sevdikleri için erişebildiği imtiyazları görebilmesi erken safha memnuniyet ve bağlılık için yan hak, teşvik ve ödüllendirme araçlarının etkin kullanımına çok elverişli aşamalardır.

Uyumlandırma Aşamasında Yer Alan Fırsatlar:

• Asgari seviyenin üzerinde günlük limitlerde, yemek kartı
• Aile ile ilk iş günü kutlaması için ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı
• Hoş geldin paketi içerisine eklenecek, kişisel tercihe göre alışveriş imkânı veren hediye kartı
• Yöneticiye işe yeni başlayan çalışanı ekiple yemeğe çıkarabilmesi için ek yemek kartı bütçesi
• Uyumlandırma aşamasından yönetici, ekip ve İK memnuniyeti ile mezun olan çalışanlara ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı

Geliştirme Aşamasında Yer Alan Fırsatlar:

• Çalışanın ilk performans görüşmesini şirket dışında yapabilmesi için yöneticiye ek yemek kartı bütçesi
• İç eğitmenlere ve akademi elçilerine teşekkür etmek için ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı
• Eğitim tamamlanma oranında ilk üçe girenlere ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı
• Eğitim başarı oranında ilk üçe girenlere ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı
• Eğitimlere en beğenilen katkıyı sağlayan çalışanlara ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı
• Değerler, yetkinlikler ve etik kodu davranışa en güzel dönüştüren çalışanlara ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı
• Performans sürecinde tüm hedeflerini yüksek başarıyla tutturan çalışanlara ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı

Birinci yöneticinin veya üst yönetimin anlık ödüllendirmeleri için ek yemek kartı bütçesi veya hediye kartı

 

 

Örneklerde gördüğünüz tüm bu uygulama fikirlerini ve daha nicelerini hemen hayata geçirmek güvenilir bir çözüm ortağı ile son derece mümkün.

Nasıl mümkün olduğunu konuşmak için marka elçisi olduğum Edenred Türkiye'ye ulaşabilirsiniz.

Sonraki yazımızda ele alacağımız konuyu hatırlayalım:

4. yazı: Çalışan yaşam döngüsünde elde tutma ve ayrılış aşamaları:

Çalışanı elde tutmanın tek yolu maaş mı? Performans, yetenek ve yedekleme yönetimi nasıl uygulanırsa çalışan bağlılığı yaratır? Yetenekli çalışanı elde tutmak için en doğru kariyer gelişim yaklaşımı nedir? Çalışanlarımızı uğurlarken nelere dikkat etmeliyiz? Ayrılan çalışanlar nasıl marka elçileri haline dönüşür?

Sonraki yazıda görüşmek üzere!

 

Orçun İrfan

Edenred Türkiye Marka Elçisi
Türkiye Çalışan Deneyimi Topluluğu Kurucu Başkanı

 

Kaynakça

1: HR Top Priorities, Gartner, 2024

2: Global Talent Shortage, Manpower, 2024

3: Franzino et al.,: The $8.5 Trillion Talent Shortage, Korn Ferry

4: Laker, Benjamin: LinkedIn Data Predicts 65% Shift In Job Skills By 2030 Due To AI, Forbes, 2023

5: Edwards, Sarah: 15 Positive Benefits of Effective Onboarding, Bamboo HR, 2024

6: Maurer, Roy: Survey Finds Half of Candidates Have Accepted a Job Offer Before Reneging, SHRM, 2023

7: Hastwell, Claire: Employee Training and Development: The Benefits of Upskilling or Reskilling Your Team, Great Place To Work, 2023